Backstage Book: Bánki Nikoletta - Induló előadói menedzsment
A Hangfoglaló Program Könnyűzenei Menedzserképzést Támogató Alprogramja februárban publikálta első tanulmánykötetét, Az ötödik tag, a menedzser címmel. A kötet elérhető fizikai formában a Hangfoglaló Program rendezvényein - különös tekintettel a Backstage sorozatra, de a járványhelyzetre tekintettel esszék formájában hétről-hétre publikáljuk őket.
A múlt héten indult sorozat első tanulmánya Podlovics Péter Zenei menedzsment alapok című írása, amelyet most Bánki Nikoletta induló előadói menedzsmentről szóló szövege követ.
Bánki Nikoletta: Induló előadói menedzsment
A kezdő formációk menedzselése egy olyan izgalmas, azonban sok energiát és kreativitást igénylő, sokszor embert próbáló megmérettetés, amelyet jól és kitartóan csakis lélekkel lehet csinálni. Kezdetben nem lesz belőle szemmel látható profit, sok a buktató és a nehézség, de ha a lelkesedés mellett a megfelelő stratégiákat is alkalmazzuk, akkor hosszú távon megtérülhet a befektetett idő és energia – nem feltétlenül anyagilag, bár ez sem elhanyagolható szempont, ha valaki szakmájának tekinti a menedzsmentet –, hanem az elismerések és a siker szintjén. Ehhez szeretnék a következőkben támpontokat adni azoknak, akik ebbe a kemény, de örömökkel teli munkába vágnak bele, egyszersmind körülhatárolni azt is, hogy ki az, aki alkalmas lehet erre a nemes feladatra.
I. A produkció kiválasztása
Az első igazán fontos döntés a produkció kiválasztása, megkeresni, hogy melyik az a zenekar vagy előadó, amelyben megvan a lehetőség, és amelylyel hosszú távú együttműködés képzelhető el. Nem árt, ha egy formáció zenéjébe beleszeret a menedzser, de nem szabad, hogy ez elvakítsa.
Több fontos szempontot is figyelembe kell venni, ha életképes produkciót szeretnénk tető alá hozni. A tehetség vagy zenei tudás egy olyan alapvetés, amely nélkül semmi nem tud működni, emellett azonban az alábbi kérdések is megfontolás tárgyát képezik.
1. Potenciál
Legyen a produkcióban lehetőség a jelenlegi – hazai vagy nemzetközi – piacon. Véletlenül sem arról van szó, hogy kizárólag a trendeket kell meglovagolni, a potenciál jelentheti azt is, hogy valami igazán unikális dolog születik meg, amivel a magyar könnyűzenei kultúrát gazdagíthatjuk. Ennek megítéléséhez fontos a zenei nyitottság. Ideális, ha egy menedzser a saját zenei világában találja meg azt a formációt, akivel elképzelhető az együttműködés, de nem feltétlenül alakul ez mindig így.
Nyitott szemekkel és fülekkel kell figyelni a zenei színtereket, és az sem árt, ha van zenei műveltsége egy potenciális menedzsernek, ismeri a különböző stílusokat, szubkultúrákat. A zene mellett a kiállás, a színpadi jelenlét, a tagok közötti kémia és a közönséggel való kommunikáció mind-mind olyan tényezők, amelyek alapján megállapítható, hogy egy zenekarban, előadóban van-e lehetőség. Ezért ideális, ha már az elején, éles helyzetben, próbákon vagy még inkább koncerten találkozik a menedzser a produkcióval, és még jobb, ha a zenekarral vagy előadóval kapcsolatban a menedzsernek is rengeteg ötlete támad.
2. Összhang
A kezdő produkcióknál a menedzsment sokáig egyetlen személyből áll. A menedzser az, aki leköti a koncerteket, leszervezi a stúdiót, intézi a pénzügyeket, aztán beül a turnébuszba. Az induló formáció és menedzser együtt éli át a legtöbb kezdeti élményt, ezért nélkülözhetetlen egyfajta összhang – egy oda-vissza működő tisztelet és bizalom, ami megalapozza a közös munkát. Ez persze idővel alakul ki, az első benyomások nem feltétlenül igazolják a későbbi tapasztalatokat, így ezen a téren meglehetősen nagy a rizikó. Viszont általában olyan személyiségtípusokból lesznek jó menedzserek, akik viszonylag gyorsan rá tudnak érezni a másik ember rezgéseire – a menedzsment nemcsak a szervezési készségről és határozott fellépésről szól, hanem kőkemény pszichológia is. Ebben valamelyest segítséget tud nyújtani, ha már eleve van egy személyes kapcsolat valamelyik zenekartaggal, esetleg ajánlások útján ismerik meg egymást, ám viszonylag ritkán indul egy gyümölcsöző kapcsolat egy hivatalos e-mail megkereséssel, bár ez sem kizárt. Jó, ha vannak fogózkodók, személyes vagy legalább közvetett tapasztalatok a zenészekkel kapcsolatban.
3. Attitűd, hozzáállás
Az összhang fontos támpont, de önmagában nem elegendő, csupán a közös munka gördülékenységét segíti elő. Az is elengedhetetlen, hogy a produkcióban részt vevő zenészek áldozatkészen, alázatosan álljanak a brandépítéshez, és tisztában legyenek azzal, hogy a tehetség alap, de önmagában kevés a sikerhez. Manapság a technikai feltételek szinte bárki számára könnyen elérhetők, gombamód szaporodnak a zenei projektek, ám egy produkció életképessége nagyban függ a tagok hozzáállásától. Egy-egy formáció „üzemeltetése” rengeteg aktivitást követel, és ebben a zenészeknek ugyanúgy partnereknek kell lennie, rendszeres meetingek, ötletelések, kreatív hozzáállás szükségeltetik hozzá. Ha számokban kell kifejezni, akkor a zenekar 80–85 százalékának annyira komolyan kell vennie a dolgot, hogy maga után tudja húzni a többit, és az sem árt, ha a maradék 15–20 százalék sem kerékkötő, legfeljebb csak nem hangadó.
4. Alkotóközösség és zene iránti szenvedély
Az attitűdhöz szorosan kapcsolódva, azt kiegészítendő, elengedhetetlenül fontos a zene iránti elkötelezettség. A proaktivitás, a mindenre kiterjedő tettrekészség lényeges, de az alappillérnek mindig is a zenének kell lennie. Ha a színpadon kívüli szereplés vagy a „rocksztár”-életérzés erősebb, mint a zenélés iránti vágy, akkor könnyen félrecsúszhat a motiváció – arról nem is beszélve, hogy egy ilyen mentalitású zenekar nem feltétlenül éli túl a kezdeti nehézségeket. Lehetnek, sőt legyenek elérendő célok és álmok, de ezek nem lehetnek fontosabbak annál, mint hogy a zenekar szeressen zenélni és elsősorban alkotóközösségként funkcionáljon.
II. Kezdeti lépések
A produkció gondos kiválasztása után megkezdődhet a közös munka. Vannak olyan feladatok, amelyeket már az elején érdemes megtenni a zökkenőmentes kooperálás érdekében, no meg a későbbi nézeteltérések elkerülése végett.
1. A munkamegosztás pontos tisztázása
Mivel kezdetben vélhetően nem lesz nagy team, ez elsősorban a produkció és a menedzser közötti pontos munkamegosztást jelenti. Később azonban minden új stábtag érkezésével újra kell tárgyalni, ki miért felel, hogy ne legyen ujjal mutogatás és keresztbeszervezés. Az, hogy egy-egy produkciónál mibe és hogyan folyik bele a menedzser, mindig az egyéni igényektől függ, viszont az alábbiakban néhány problémás területet részleteznénk, ahol mindenképpen tisztázandó, hogy ki felel az adott feladat elvégzéséért.
booking – koncertek lekötése: biztos lesznek a „haverom/testvérem/keresztapám csinál egy fesztivált” típusú ötletelések, és az sem kizárt, hogy valamelyik zenekartag ismer pár szervezőt, viszont ha fixen a menedzser intézi a bookingot, akkor ezek a külön utak nem megengedettek. A kapcsolatrendszerrel élni hasznos és jó, de ilyen esetekben, a konkrétumok megbeszélése érdekében, tovább kell irányítani a megkeresést a menedzserhez. Ő az, aki átlátja, ha egy deal nem megfelelő, vagy ha egy koncertdátum esetleg üt egy másikat.
turnémenedzseri feladatok: amíg nincs külön ember erre, addig a menedzser látja el ezeket a teendőket is. Egyezteti a backline-t a szervezővel és a másik fellépővel, megszervezi az utazást, esetleges szállást, összerakja a pontos menetrendet, és a helyszínen be is tartatja azt. Fontos megjegyezni, hogy a koncertre/turnéra nem szabad úgy tekinteni, mint egy bulira. Legyen jó a hangulat, de a turnébuszban nincs helye barátnőnek, rokonoknak. Nyilván mindig vannak kivételes esetek, de általánosságban ki kell mondani, hogy a fellépés munka (is), nem csupán szórakozás, és aki a turnébuszba be akar ülni, annak a menedzserrel előre egyeztetnie kell.
social media felületek és hirdetések kezelése: kell, hogy a zenekarnak vagy előadónak legyen saját arculata és hangvétele, ezért célszerű, ha legalább az elején ők tartják a közönséggel online a kapcsolatot, amennyiben megvan bennük az erre való hajlandóság. A folyamatos online jelenlét releváns tényező, ha egyik zenész sem konyít ehhez, akkor jobb, ha ezt is a menedzser kezeli. A Facebook-, Instagram-, Google Ads-kampányok ismerete és használata viszont egyértelműen a menedzser feladata – addig mindenképpen, amíg a produkció nem termel ki annyi forrást, hogy felkérjenek erre egy profi szakembert.
2. Szerződés
A fentiek tisztázása után hasznos ezeket írásba is foglalni, hogy az bármilyen problémás helyzetben visszakereshető legyen. A szerződésbe bele kell foglalni a pontos feladatkiosztás mellett a kiadások megosztását és a bevételekből való részesedést is.
3. A kapcsolattartás módjai
Szintén a legelején kell meghatározni a kapcsolattartás módozatait és gyakoriságát. Amíg nem alakulnak ki a szokások a produkció és a menedzsment között, addig különösen fontos a rendszeres kommunikáció, hiszen ezekben az első hetekben, hónapokban alakul ki a bizalom. Néha az operatív feladatoknál vagy a gázsinál is fontosabb kérdés a zenészek számára, hogy azt lássák, a menedzser foglalkozik velük, és informálja őket a folyamatban lévő ügyekről. Így azt látják, hogy valóban komolyan veszi a menedzser a produkciót.
Az az ideális, ha a főbb stratégiai kérdéseket rendszeres meetingeken egyezteti a menedzsment és a zenekar vagy az előadó, ahol minden érintett jelen van. Ezt leszámítva a kapcsolattartás zömében online történik, sürgős esetben működhet a telefon, de a visszakövethetőség érdekében a lényegi kérdések inkább írásban legyenek meg. Majdnem minden zenekaron belül van(nak) döntésre jogosult vezető(k), akivel folyamatos párbeszédet kell fenntartani. Ez egy olyan személy legyen, aki többnyire elérhető, gyors és határozott válaszokra képes. Emellett az online térben legyen egy fórum, ahol a teljes zenekar és a menedzser visszakereshető módon megbeszéli a koncertek dátumát, részleteit, stúdiófelvételeket, klipforgatást, fotózást stb. – tehát az olyan jellegű tevékenységeket, amelyek mindenkit érinteni fognak. Ez lehet egy Facebook-csoport, illetve remek, ingyen letölthető feladatmegosztó appok is léteznek erre a célra.
A közös naptár használata szintén elengedhetetlen. Mindenki vezesse benne az elfoglaltságait, hogy ne legyen rászervezés. Amikor egy új dátum bekerül a naptárba, a menedzser küldjön egy üzenetet arra a fórumra, ahol mindenki látja, és ha nem érkezik rá vétó, akkor az onnantól legyen elmozdíthatatlan.
III. Menedzsmentfeladatok
A feladatok és a kapcsolattartás tisztázása után megkezdődhet a közös érdemi munka. Alább részletezzük azokat a lényeges területeket, ahol a menedzsment rálátása és aktív részvétele kulcsfontosságú.
1. Tervezés
Jó, ha egy lemez (akár első lemez), EP vagy single felvétele, megjelenése előtt csatlakozik a menedzser egy produkcióhoz, mert az időzítés, az előzetes promóció, a stúdió, a hangmérnök, a producer kiválasztása lényeges kérdések, mikor elindul egy projekt. Legyen egy itiner, amely tartalmazza a határidőket, és ahhoz szentírásként tartsa mindenki magát. Egy konkrét példán keresztül szemléltetjük, hogy milyen az ideális ütemezés, hogy jutunk el a dalok megszületésétől a lemezbemutató koncertig. Nyilván mint minden példa, ez sincs kőbe vésve, a közönség összetétele és aktivitása például meghatározó tud lenni a dalok/klipek/ lemez publikálása során.
Ha netán a zenekarnak kialakult rajongótábora van, akkor nem feltétlenül szükséges túl sok idő a lemez megjelenése és a lemezbemutató között, mint abban az esetben, ha egy teljesen új formáció próbálja megvetni a lábát a hazai zenei piacon. Az előrelátás és a timing, valamint ennek a betartása sarkalatos pont.
2. Koncertszervezés, booking
A menedzsment egyik legfontosabb feladata, hogy legyenek koncertek. Ez eleinte főként az adott produkció „szülővárosára” és annak körzetére fog kiterjedni, de ha hosszú távú tervei vannak a formációnak, akkor muszáj időről időre építkezni, és kinőni ezeket a területi korlátokat.
A koncertezés eleinte tiszta befektetés minimális – vagy semmi – haszonnal, ezért sok türelem, kitartás és hit kell hozzá, míg értelmezhető közönséget sikerül kiépíteni. A stratégiailag fontos városok, eleinte kis és közepes fesztiválok megcélzása mellett azt is jól kell látni, hogy műfajilag melyik rendezvényen, klubban érhető el a zenekar számára releváns közönség. Kongó termekben, pár ember előtt vagy fesztiválon délután kettőkor játszani nem túl felemelő élmény, de nem volt még olyan előadó, aki ne élt volna át hasonlókat. Itt jön képbe a menedzser pszichológiai hozzáállása, hogy a megfelelő tanulságok leszűrése mellett, töretlen elhivatottságával erősítse az olykor megtört lelkesedésű csapatot.
Több út is lehetséges a közönségépítéshez. Az egyik ezek közül az előzenekarozás: megtalálni egy olyan rajongóbázissal már rendelkező nagyobb zenekart, akiknek a közönségéből lehet merítkezni. Másik lehetőség egy hasonló kaliberű, stílusba vágó zenekart vagy előadót találni, akivel jól működhet egy közös turné. Harmadik megcélozható terület – ami később az önálló vidéki klubozáshoz is elvezethet – a városi rendezvények. Manapság egyáltalán nem kellemetlen ingyenesen látogatható városi/falusi rendezvényeken szerepelni, évről évre egyre jobban szervezett, igényesebb opciókat lehet találni erre. Amellett, hogy ezáltal megismerheti a helyi lakosság a zenekart, nem utolsósorban jelentős mértékben tudják hizlalni a zenekari kasszát is, amit aztán be lehet forgatni egy újabb dalfelvételbe vagy videóklipbe. Továbbá amíg még nem áll sorban a produkcióért – direkt a legszélsőségesebb példákkal élve – a Sziget vagy a VOLT, addig meg kell találni azokat a kisebb fesztiválokat, amelyek nyitottak lehetnek a kezdő produkciók előtt.
3. Turnémenedzseri teendők
Ahogy már volt róla szó korábban, amíg nincs erre külön személy, addig a menedzser látja el a turnémenedzseri feladatokat is. A cél lényegében, hogy a zenekar a lehető legkomfortosabban jusson el a koncert helyszínére és ott a lehetőségekhez mérten a legjobb körülményeket kapja meg. A turnémenedzsmentben az előkészítési feladatok legalább olyan fontosak, mint a helyszíni rendtartás.
A legfontosabb kérdés a backline: a helyszín képes-e teljesíteni a produkció riderében szereplő technikai feltételeket, illetve több zenekar fellépése esetén használnak-e közös felszerelést, és ha igen, akkor hogyan osztoznak. A következő pont az utazás (és esetleg szállás) megszervezése, a pontos timing összeállítása, a fogyasztás, bekészítés tisztázása (milyen vendéglátásra számíthatnak a fellépők). Ha ezeket megfelelően és előzetesen tisztázta a helyszín és a menedzsment, akkor a helyszínen elvileg már nem érheti meglepetés a fellépőket. Az élet azonban ezt sok esetben felülírja, ezért jó, ha a menedzser/turnémenedzser együtt utazik a zenekarral.
4. Arculat: social media, sajtó, közönséggel való kapcsolattartás
A Facebook, az Instagram, a Twitter és egyéb online social media felületek azok a fórumok, amelyeken keresztül nap mint nap kommunikál a produkció a közönségével. Az, hogy itt mindig legyenek friss tartalmak, a menedzsment felelőssége. Ez még akkor is igaz, ha nem maga a menedzser gyártja a kontenteket, ebben az esetben az ezért a területért felelős tag motiválása és emlékeztetése a cél.
A menedzser dolga a hirdetések kezelése, valamint a statisztikák böngészése is, ami segít abban, hogy a reklámok és posztok a lehető leghatékonyabban jussanak el a látogatókhoz. A legfontosabb, hogy legyen egy hangvétel, egy stílus, amivel a zenekar azonosulni tud, és azt a lehető legkövetkezetesebben és lehetőleg kreatív módon használják a social media felületeken. Jó, ha van egy visszatérő szófordulat vagy akár egy vizuális elem, ami visszatér a posztokban és amivel később lehet azonosítani a zenekart. Eleinte ez sok megfigyelést igényel – melyik posztra jöttek kommentek, melyik kevésbé népszerű, mik azokat az időintervallumok, amikor többen nézik a Facebookot, mikor kevésbé. A lényeg, hogy nem csak koncertek vagy lemez-, klippremier előtt kell ezzel foglalkozni; ez egy állandó és tudatos jelenlétet igényel. Ha nincs tartalom, akkor csinálni kell, azokon a határokon belül, amit a produkció arculata megenged, és persze a lehető legkevésbé erőltetettnek tetsző módon.
Az arculat másik területe a zenekar megítélése, avagy a szakmán belüli kapcsolatrendszerek kiépítése és gondozása. A magyar zeneipar – mint ahogy a világon mindenütt – nagyon szűk réteget érint, amelynek előnye és hátránya is bőven akad. Előnye – amit ki is kell használni –, hogy az aktív részvétel (szakmai eseményeken, más zenekarok koncertjein) segíthet feltenni a produkciót a térképre. Nem baj, ha a tagok maguk is szociálisak és könnyen alakítanak ki kapcsolatot a szakmával vagy a szervezőkkel. Ami hátrány ebben, hogy a zenészek vagy a menedzser nem megfelelő viselkedésének a híre rövid úton visszajuthat másokhoz, és hosszú időre megpecsételheti az együttes sorsát. Ezért érdemes, ha a menedzser a lehető legdiplomatikusabb arcát mutatja mind a tárgyalások, mind a fellépések helyszíni lebonyolítása közben.
5. Bevételek és kiadások vezetése, valamint az elszámolás
Ahhoz, hogy legyenek dalok, hangfelvételek, koncertek, felszerelés pénz kell. Eleinte nincs túl sok bevétel, és fontos, hogy minden, ami bejön, a zenekari kasszában landoljon. Legalább két-három évig a zenekari osztás nem létező fogalom. Eleinte nem árt, ha mindenki inkább beletesz, mint kivesz, mert az építkezéshez kell, hogy legyen miből költeni. Ahogy már az attitűdnél volt szó róla: a zenekarnak áldozatkésznek kell lenni.
Amíg a koncertekből nincs pénz és nincsenek szponzorok, addig a pályázatokra vagy közösségi finanszírozásra lehet támaszkodni. Az NKA Hangfoglaló Program segítségével minden évben 20 zenekar kap 2 millió forintos támogatást lemez- és klipkészítésre, promócióra és fellépésekre.3 Ezt a támogatást csak egyszer lehet megkapni, tehát fontos, hogy a pénzt a lehető legjobban használjuk fel és a legtöbb célt elérjük vele. Ezen kívül – többéves, már működő produkciók számára – a Nemzeti Kulturális Alap Könnyűzenei Kollégiuma hirdet évente kétszer pályázatot alkotásra, hangfelvételre, klipre és turnékra. Itt is lényeges, hogy a zenekar vagy az előadó hozzáállása, aktivitása, látható építkezése szerencsésen befolyásolhatja a pályázati eredményeket. A másik út a közösségi finanszírozás, erre is több felület nyújt már lehetőséget (Kickstarter, Indiegogo stb.).
A bevételekről és a kiadásokról mindenképpen szükséges egy átlátható és naprakész táblázat vezetése, amire – igény esetén – a zenészek is ráláthatnak.
IV. Intő jelek, avagy „szakítás”
Arról is szót kell ejteni, hogy mikor válik kétségessé, netán feleslegessé egy zenekarba való invesztálás. Melyek azok az intő jelek, amelyeknél el kell gondolkodni a további együttműködésen. Nincs rá recept, hogy mennyi esélyt és időt kell adni egy zenekarnak, mindegyiknek más a ritmusa és a dinamikája, de ha az alábbi tüneteket tapasztaljuk, akkor érdemes pró és kontra listát írnunk a továbbiakra nézve.
1. Motiváció hiánya/lustaság
Ha gyakran elmaradoznak a meetingek, ha minden fontosabb a zenekartagoknak, mint a zenekar, és ez nem egy időszakos hitvesztés, hanem tartósan (hónapokig fennálló) szimptóma, akkor felmerül, hogy a zenekarnak nincs jövője vagy legalábbis szünetet kell tartania. A legjobb példa erre, ha nem járnak próbálni: ha közösen zenélni sincs kedvük, akkor ott komoly baj van.
2. Nincs pozitív visszacsatolás
Ez a pont egy kicsit ellentmondásos és nehezen definiálható. Ha van egy szerelemprojekt, ami műfajánál fogva nem tud tömegeket megmozgatni, és viszonylag kevés benne a növekedés lehetősége, de megvan az összhang, és a menedzser töretlenül hisz a zenekarban, akkor lehet csinálni addig, amíg ez nem válik terhessé egyik fél számára sem, és akkor is, ha sosem lesz profitábilis. Viszont figyelembe kell venni a visszacsatolásokat. Nagy a versengés a kis produkciók között, mert rengeteg van belőlük, és valahol ez egy evolúciós folyamat: ha egy előadóra nincs igény se a szakma, se a közönség, se a sajtó részéről, ha csak negatív visszhangot kelt, akkor valószínűleg nem lesz sikeres jövője. Ebben az esetben pedig teljesen felesleges, hogy egy menedzser egyengesse az útjukat.
3. Ha nincs azonosulás a produkció és a menedzsment között
A fentebb részletezett összhang nem pótolható mással. Ha nincs meg a kölcsönös tisztelet, bizalom vagy hasonló értékrend és munkamorál, akkor lehet, hogy nem a megfelelő menedzser van a zenekar mellett. Mint már többször előkerült, minden zenekarnak más az igényszintje, így lehetséges, hogy ugyanazon feladatok ellátását más habitusú személyek hatékonyabban tudják elvégezni, vagy máshogy fogalmazva: a produkciónak megfelelőbb módon. Általában ha fél év alatt nem csiszolódik össze a csapat, akkor nem is feltétlenül fog. A kivétel persze itt is erősíti a szabályt.
V. Összegzés
A zenei menedzsment komplex tevékenység, sőt hivatás. A kezdő előadók esetében ez különösen igaz, hiszen itt még nem válnak szét a munkafolyamatok; amellett, hogy egy csomópontban összpontosul a feladatok koordinálása, a legapróbb munka elvégzése is a menedzserre hárul, ami sokszor szétforgácsolja az energiákat. Nemcsak ahhoz kell tehát türelem, hogy egy zenekar elérjen a siker küszöbére, hanem ahhoz is kitartás szükséges, hogy a menedzser a legelemibb, feleslegesnek tűnő mozzanatokat is ugyanazzal az alapossággal végezze el, ahogy a fontosabb stratégiai döntéseket hozza. A kemény munka azonban megéri a fáradozást; igen nemes feladat az alapoktól felépíteni egy produkciót, és látni, ahogy a menedzsment és az előadó közösen belefektetett energiáinak köszönhetően a közönség felejthetetlen élményeket él át.
------------------
Bánki Nikoletta
Öt évig volt az MZK Publishing A&R menedzsere, ahol széles körű ismereteket szerzett a zeneipar több szegmenséről. Huszonkilenc zenekart szerződtetett le, összesen negyvenhat formáció szerzőivel dolgozott, amelyek közül elsőként az Aurevoir.-nál kezdett menedzsmenttel is foglalkozni. 2019-ben kiválva az MZK-ból saját hangfelvétel-kiadót hozott létre GrapefruitMoon Records néven, amelyet a nyitottság és a zenei sokszínűség jellemez. Jelenleg nyolc zenekar repertoárját gondozza, ezek közül az Odd ID (ex Ethnofil), a Nunki Bay Starship és a The Pontiac esetében teljes körű menedzsmentet is ellát.
2020. április 27. 11:09