MusicMedia

„Amíg a muzsika szól, a világ is sokkal szebb.”

Backstage Book: Fernbach Erika - könnyűzenei működési modellek

Folytatódik a Backstage Book sorozat, amely a Hangfoglaló Program Könnyűzenei Menedzserképzést Támogató Alprogramjának idén februárban megjelent tanulmánykötetének szövegeit tartalmazza. A könyvben szereplő esszék a könnyűzene háttériparának alapfogalmait járják körbe, szerzőik már több éve elismert hazai szakemberek. A kötet ingyenesen elérhető a Hangfoglaló Program nagyobb rendezvényein - többek között a Backstage programokon. A tanulmányokat a járványhelyzetre való tekintettel hétről-hétre közzétesszük, hogy amíg rendezvények nincsenek, fel lehessen készülni rájuk.

Fernbach Erika: Üzleti és működési modellek a könnyűzenei menedzsmentben 

A zeneiparban az elmúlt évtizedekben számos üzleti és menedzsmentmodellt alkalmaztak annak érdekében, hogy egy produkció minél sikeresebb legyen – akár mint művészeti produktum, akár mint üzleti vállalkozás. Az új évezredben a digitális zeneterjesztési formák, majd a 2010-es évektől a streaming-szolgáltatások megjelenésével újabb és újabb működési elvek és modellek terjednek el, amelyek azonban sok esetben régebbi korszakok elvein alapulnak. Jelenleg az 1950-es évek üzleti modellje köszön vissza a zeneiparban: a nagylemezek, összefoglaló albumok helyett a dalok és az EP-k kerültek előtérbe, amelyeket – szintén az ötvenes években már alkalmazott módszer segítségével – gyakran profi dalszerzők raknak össze és adnak át olyan előadóknak, akik segítségével megpróbálják minél szélesebb körhöz vagy egy adott szubkultúrán belül minél több emberhez eljuttatni az adott dalt. Az 1950-es évek népszerű és emblematikus zenelejátszója, a jukebox – amelyben bárki kiválaszthatott egy dalt az aktuális slágereket tartalmazó playlistekből – ma digitális formában a streaming-szolgáltatók felületein él tovább. 

Az alábbi összefoglalóban azokat az éppen aktuális, uralkodó trendeket és modelleket vesszük végig, amelyeket jelenleg minden zeneiparban dolgozó szakembernek ismernie kell. Lényeges, hogy a modellek bemutatása során a produkciót minden művészi-esztétikai szempontot mellőzve, kifejezetten termékként kell kezelnünk és elemeznünk.

I. A zene mint kulturális termék 

A különböző kulturális termékeket, beleértve a zenét is, általában nehéz eljuttatni a közönséghez, megtalálni a megfelelő piacot és értékesíteni. A könnyűzenében ennek egyik oka, hogy a trendek gyorsabban változnak annál, mint ahogy egy produkció felépül: idő kell ahhoz, hogy egy zenekar vagy előadó megtalálja a saját hangját, dalokat írjon, felvegyék, majd kiadják azokat, összeálljon egy zenekar, megfelelő koncertrutint szerezzenek, stb. Ez általában több évet felölelő folyamat, miközben a trendek ennél jóval gyorsabban, általában 1–1,5 év alatt változnak. Tehát mire egy produkció összeáll 2–5 év alatt, megtalálja a saját zenei világát, addigra már valószínűleg az a hangzás és a koncepció, amivel elindultak, nem lesz aktuális. Mindezek alapján megállapítható, hogy a zenei piac kockázatos erőtérben működik, csakúgy, mint a filmipar vagy a kortárs irodalom. 

A zeneiparban a kockázati számok azt mutatják, hogy nagyjából minden 10-11 kiadott lemezre/produkcióra jut egy, amely pénzügyileg is sikeres lesz, viszont ha a várva várt siker bekövetkezik, akkor gyorsan és olcsón lehet profitot termelni.  A kockázatos piaci környezetet még nehezebbé tették a zeneiparban bekövetkezett változások. A kétezres években a digitális formátum megjelenése (MP3, WAV stb.) és az ezzel járó megváltozott zeneterjesztési formák (letöltés, fájlcsere, majd a 2010-es évektől a streaming) és a velük felnövő technológiai óriáscégek átalakították az iparág működését. A korábbi évtizedek legfontosabb szereplői, a lemezkiadók átmenetileg megroppantak és háttérbe szorultak, és ezt a folyamatot sokan úgy értelmezték, hogy a zeneiparnak is vége van. Azonban a zeneipar csak átalakult, új működési folyamatokat vezettek be, végül a 2010-es években, alkalmazkodva az új piaci környezethez, a lemezkiadók ismét egyre jobb üzleti eredményeket értek el.

II. DIY 

Az új működési elvek egyike a DIY, azaz a Do It Yourself („csináld magad”) módszer, amelyet minden induló előadó és független zenész alkalmaz, hiszen a kezdeteknél az első lépéseket minden esetben az alkotóknak kell megtenniük, nekik kell igazán proaktívnak lenniük a pályájuk elején. 

A független előadók – sokan az underground vagy alternatív szcénában működnek – azonban gyakran tudatosan, egész pályájuk során a DIY módszert alkalmazzák. A DIY során a művésznek öt területtel kell foglalkoznia: a dalszerzéssel, a terjesztéssel, a promócióval, az előadással és a publishinggel. A DIY előadók lemezei tehát szerzői kiadásban jelennek meg, nem csatlakoznak menedzsmentcéghez vagy lemezkiadóhoz, hanem minden alkotói tevékenységüket és annak eljuttatását a rajongókhoz maguk intézik, a saját csatornáikon. Fontos megjegyezni, hogy mindez nem működhetne az internet, a közösségi média és a különböző digitális csatornák (pl. Bandcamp) nélkül, amelyek mind-mind a zenészek segítségére vannak abban, hogy közvetlenül elérjék a közönségüket.

III. 360 fokos modell

A 360 fokos modell az utóbbi két évtizedben a zeneipar egyik jellemző működési elvévé vált. Lényege, hogy egy produkciót érintő összes menedzsmentfeladat egy kézben összpontosul, így a beérkező jövedelem legnagyobb része a produkciónál vagy az azt képviselő cégnél marad. Így nem kell különböző zeneipari cégeket közvetítőként beiktatni, akikkel szintén meg kell osztani a bevételeket. Ez a működési mechanizmus szorosan kapcsolódik a DIY módszerhez, hiszen ebben az esetben is a zenekar vagy annak menedzsere látja el a menedzsmentfeladatokat.

A módszer előzménye az 1970-es, 1980-as évek fordulóján a punk/ new wave korszakban jelent meg.5 Ebben az időszakban a zeneipart egyértelműen a lemezkiadók uralták: minden zenekar és előadó egy-egy major vagy független kiadóhoz próbált meg bekerülni, ahol aztán lemezszerződést kötöttek velük, stúdiót biztosítottak számukra, majd pedig az elkészült albumot különböző disztribúciós csatornákon igyekeztek eljuttatni minél szélesebb közönséghez. Mindezek mellett általában a médiakampányt is megszervezték, valamint kitalálták az adott produkció brandjét és arculatát is. Az underground szcénában azonban egyes előadók már ekkor egyfajta zeneipari minimalizmusra törekedtek annak érdekében, hogy a bevételek minél nagyobb hányada a zenekari kasszába kerüljön. Mindez az 1980-as években inkább egy underground kezdeményezés volt, mintsem egy általános működési modell.

A zeneipar átalakulásával, a digitális formátum megjelenésével és a kiadók háttérbe szorulásával azonban új utakat kellett keresnie minden zenésznek és előadónak. Különböző underground, korábban elszigetelten alkalmazott módszerek kezdtek el egyre nagyobb teret hódítani, és szélesebb körben elterjedni. A produkciók fő bevételi forrása ma már nem a fizikai hanghordozók eladásából keletkezik, hanem a koncertekből és a turnékból. Így a zeneiparnak, amelynek korábban a lemezkiadók voltak a legfontosabb szereplői, jelenleg egyértelműen az élőzenei iparág, vagyis a koncerteket szervező menedzsmentek és cégek a mozgatórugói, hiszen itt képződik a legtöbb bevétel. 

A menedzsmentfeladatok a 360 fokos modellben 

A modell lényege, hogy a különböző menedzsmentfeladatokat a produkció egy kézben összpontosítsa, lehetőleg minden munkafolyamatot ők végezzenek el vagy a menedzsmentbe fussanak be a szálak. Mivel a korábbi könnyűzenei menedzsmentet taglaló fejezetekben már bőven volt szó a különböző menedzsmentterületekről, ezért itt csak egy rövid összefoglaló következik a feladatokról.
 
A modellben két megkerülhetetlen szereplő van, elsőként természetesen a művész. Fontos leszögezni, hogy bármilyen modellről vagy működési mechanizmusról is van szó, az egész produkció alapja és legfontosabb szereplője a művész, aki nélkül nem lehet semmilyen modellt vagy koncepciót működtetni. A menedzsernek hiába van bármilyen ötlete, javaslata a produkcióval kapcsolatban, ha ez valamiért nem találkozik az alkotó elképzelésével, nem fog megvalósulni a menedzsment által megálmodott koncepció.

A másik szereplő pedig maga a menedzser (vagy menedzsmentcsapat), aki koordinálja az alábbi feladatokat, illetve van olyan résztevékenység is, amelyet ő maga lát el.  A jelenlegi piaci környezetben a leglényegesebb feladat a promóteri/ bookeri feladatok ellátása, tehát a koncert- és turnészervezés, hiszen ebből keletkezik elsődlegesen bevétel, ami – jó esetben – a zenészeket és a menedzsert is eltartja. A produkció működéséhez, a koncertszervezéshez szorosan kapcsolódik a PR-tevékenység, amely ma már elsősorban az online médiára fókuszál, főként a netes zenei és kulturális tartalmakra, valamint a social media felületekre koncentrálva. A menedzsment számára megkerülhetetlenek a lemezkiadói feladatok, amelynek legfontosabb alapja a finanszírozás. A stúdiótól kezdve a fizikai hanghordozó gyártásán át – már ha van ilyen – egészen a videó elkészítéséig mindenre elő kell teremteni az anyagi forrást, amely elsősorban a menedzsment feladata.

Miután elkészült a lemez, meg kell szervezni a disztribúciós csatornákat, legyen szó akár fizikai, akár digitális formátumról. Továbbá az album promóciója is a folyamat része, hiszen hiába a megjelenés, azt mindenképpen kommunikálni, hirdetni kell a célközönség felé.  A lemezkiadás mellett elengedhetetlen, hogy egy menedzsment foglalkozzon a zeneműkiadással is, amivel általában külső cégeket bíznak meg. A feladatuk az, hogy hatékonyan képviseljék a produkciót a jogdíjfelosztások során, illetve megpróbálják értékesíteni a dalokat reklámokba, filmekbe. Magyarországon ez a terület még nem kap akkora fókuszt, ezért eléggé elhanyagolható az innen származó bevétel egy átlagos zenekar életében. A publishing ritkább esetben működik egyéni kapcsolatrendszeren keresztül, leginkább zeneműkiadó cégek foglalkoznak azzal, hogy a különböző előadók dalait katalógusaikon keresztül értékesítsék.  A menedzsment feladata az egységes arculat kivitelezése, a grafikai megjelenésektől kezdve a színpadi öltözéken át a logóig, a médiamegjelenésekig és a merchandise termékek gyártásáig. Az utóbbit gyakran külön feladatként is kiemelik, hiszen egyre nagyobb bevételi forrást jelent.

A legkevésbé népszerű menedzsmentfeladat általában az adminisztráció és a pénzügyek intézése. Ebbe beletartozik a könyvelővel való kapcsolattartás és a szerződések ügyintézése is, tehát minden olyan háttértevékenység, amely elengedhetetlen egy produkció jogszerű működéséhez.

Felvázolva a feladatokat egyértelműen kirajzolódik, hogy ez a modell „vegytiszta” formában nagyon kicsi, induló produkciók esetében működhet, hiszen nem lehet minden feladatot maximálisan vinni, nem érthet egy menedzser vagy zenekartag mindenhez. Nagyobb menedzsmenteknél vagy a 360 fokos működést alkalmazó kiadók esetében már számos résztevékenységet kiszerveznek annak érdekében, hogy a lehető leghatékonyabban ellássanak minden feladatot, és reagáljanak a piaci kihívásokra.

A 360 fokos modell az átalakuló zeneipari közegben a lemezkiadók működését is meghatározza: a kétezres évekig csak és kizárólag lemezkiadással és értékesítéssel foglalkozó lemezkiadók elkezdtek az ún. artistmenedzsmenttel valamint koncertszervezéssel is foglalkozni, másrészt számos korábban koncertszervezéssel foglalkozó menedzsmentcég bekapcsolódott a lemezgyártásba és -kiadásba.

IV. WDM-modell

A szerencsejáték-ipar felől érkezett a WDM-modell a zeneiparba, ahol már kipróbált működési elvként alkalmazzák a lehető legnagyobb profit elérésének érdekében.A betűszó a whales, dolphins és minnows szavakból áll össze, magyarul a bálnákról, delfinekről és kishalakról van szó. A hármas felosztás alatt a rajongói bázis tagolását kell értenünk.  

A bázis alapja a legnépesebb tábor: a kishalak, akik bár sokan vannak, de általában nem hajlandóak fizetni a zenéért. Az általuk preferált előadót követik a közösségi média felületeken, meghallgatják a zenéjüket a YouTube-on vagy a Spotify-on, azonban támogatásukat nem igazán lehet pénzben számszerűsíteni. Mégis elengedhetetlenek a siker érdekében: ők adják azt a tömegbázist, amelyből rengeteg like (vagyis visszacsatolás) keletkezik egy-egy posztnál az előadói oldalakon, a streaming-felületeken és a YouTube-on tömegesen növelik a lejátszási adatokat, tehát olyan hatást fejtenek ki tevékenységükkel, amely erősíti a produkció megjelenését és fellépését.

A rajongói bázis második legnagyobb csoportja a delfinek. Ők azok, akik fizetnek a koncertbelépőkért, megveszik a lemezeket és a merchandise termékeket, tehát elkötelezettségük az előadó felé már pénzben is mérhető. Kickstarter-adatok alapján a delfinek a rajongói bázis közel felét teszik ki.

A bálnák a legelkötelezettebb rajongók, akik annyi pénzt költenek el egy előadóra, amennyit csak megengedhetnek maguknak. Ez jelentheti azt is, hogy pénzt nem sajnálva egy másik országba utaznak egy koncertét, vagy akár végigkövetik egy turné összes vagy majdnem mindegyik állomását. De az is elképzelhető, hogy egy koncertjegy több tízszeresét kifizetik egy meet & greet-ért, vagyis egy közös találkozóért kedvenc előadójukkal. A bálnák a rajongói bázis nagyjából 1 százalékát teszik ki, mégis egy produkció bevételeinek akár 50 százaléka is tőlük származhat.

A WDM-modellt leggyakrabban a különböző közösségi adománygyűjtő oldalakon alkalmazzák, ahol egy-egy produkció pénzbeli támogatást kér rajongóitól új albumának elkészítéséhez vagy egy turnéhoz. A közösségi adománygyűjtés legismertebb zenei képviselője Amanda Palmer, aki rekordösszeget, 1,2 millió dollárt gyűjtött össze első kampánya során és ő az, akinek azóta is minden hónapban 15 ezer ember küld adományt 1 dollártól kezdve 1000 dollárig.10 A befolyó összeget az énekesnő dalokra, koncertekre és kreatív-alkotói tevékenységeinek finanszírozására fordítja, így minden kötöttségtől függetlenül alkothat.

A WDM-modell azonban nem csak az olyan közösségi adománygyűjtő oldalakon alkalmazható, mint a Kickstarter. A rajongói bázis felépítésének ismeretében célzott kampányokat lehet megvalósítani annak érdekében, hogy az előadók a lehető leghatékonyabban érjék el a rajongóikat. Ilyen például, amikor egy különleges kiadvánnyal jelentkezik egy produkció, például díszdobozban, LP-n vagy szövegkönyvvel, limitált példányszámban adják ki az albumukat, megcélozva ezzel a bálnákat és esetleg olcsóbb kiadvánnyal a delfineket is. Hazai közegben is jó ideje megjelent már a WDM-modell alkalmazása. Az egyik legismertebb példa az Óriás zenekar „Csomagolj Óriást!” elnevezésű előrendelési akciója volt. Az együttes rajongói tízféle csomagból választhattak különböző árkategóriában. A legolcsóbb csomagban, 1900 forintért megjelenés előtt három nappal digitális formátumban elérhették a rajongók a lemezt, míg magasabb árért egyedi pendrive-ot kaptak, vagy ha még többet hajlandóak voltak áldozni kedvencükre, akkor különböző merchandise termékekhez (póló, matrica stb.) juthattak hozzá. A legmagasabb árkategóriában a zenekar tagjai vállalták, hogy házhoz viszik az ajándékokat, kitakarítanak, pörköltet főznek vagy esetleg adnak egy szobakoncertet.

A különböző aktivitásoknak és rajongókat célzó kreatív akcióknak csak a kivitelezhetőség szab határt. A rajongói bázisok megcélzásának leggyakoribb formája például egy exkluzív koncertfelvétel áruba bocsátása, új formátumon történő megjelenés (díszdoboz vagy LP) vagy akár a demófelvételek előzetes elérhetővé tétele a legszűkebb rajongói közeg számára. A magyar szcéna rendkívül tőkehiányos, egy olyan zeneipari közeg, ahol az alkotók általában nem élnek meg a zenélésből. A lemezkiadásból származó bevételek drasztikusan csökkentek vagy akár el is tűntek, a digitális és jogdíjbevételek nem fedezik a produkció kiadásait, valamint a koncertre járó közönség száma sem túl nagy. Ráadásul a közönség rendkívül árérzékeny és nem hajlandó túl sokat költeni a zenére, így itthon is minden forrás hasznos lehet. A WDM-modell gyakorlati hasznát számtalan példával lehet bemutatni, és a fentiek miatt a hatékony alkalmazása nagyon fontos a hazai menedzserek számára. 

V. Összegzés

Jelen összefoglaló azokat a legfontosabb üzleti és működési modelleket igyekezett áttekinteni, amelyek a hazai zeneipari szcénában is megfigyelhetők és alkalmazhatók annak érdekében, hogy a menedzsment megértse a zeneipari folyamatokat, a lehető legtudatosabban alkalmazkodjon a változó piaci környezethez és a leggyorsabban tudjon válaszolni a kihívásokra. A menedzsment fő feladata, hogy a produkció működéséhez a megfelelő feltételeket megteremtse, és a zenészeknek, művészeknek már csak a kreatív, alkotói energiákkal kelljen foglalkozniuk.

---------------------
 
Fernbach Erika

Történész, tanulmányait az ELTE-n végezte, ezzel párhuzamosan több mint tíz évig volt a Sziget Kulturális Menedzseriroda munkatársa. 2010-ben a fesztiválipar oldaláról kapcsolódott be a Majdnem Híres Rocksuli edukációs programjának tervezési és kivitelezési feladataiba, többek között szerzője és szerkesztője az első hazai zeneipari menedzserképzés akkreditációs programjának. 2017 óta az NKA Hangfoglaló Program Magyar Könnyűzenei Menedzserképzést Támogató alprogramjának oktatási szakértője, 2019 szeptemberétől pedig az alprogram vezetője. 


2020. május 27. 15:24

Minden jog fenntartva. 2020 - Instrument Reklám/MUSICMEDIA